Mengelola Kinerja dan Mutu

Kontrol adalah persoalan penting yang dihadapi setiap manajer di setiap organisasi, tetapi manajer baru terkadang mengalami kesulitan untuk menentukan sejauh mana ia harus menggunakan kontrolnya untuk membuat orang-orang tetap produktif tanpa menindas motivasi dan kreativitas mereka. Manajer menghadapi banyak persoalan yang berhubungan dengan kontrol, diantaranya mengontrol proses kerja, mengatur perilaku pegawai, menyusun sistem dasar untuk mengalokasikan sumber daya keuangan, mengembangkan  sumber daya manusia, menganalisis kinerja keuangan, dan mengevaluasi keseluruhan keuntungan. aspek penting lainnya adalah kendali mutu. 

PENGERTIAN KONTROL

Kontrol organisasi adalah proses sistematis dalam mengatur aktivitas organisasi agar tetap konsisten dengan pengharapan yang telah dibangun dalam rencana, target, dan standar kinerja.

Memilih Standar dan Ukuran

Sebagian besar organisasi berfokus pada pengukuran dan pengawasan kinerja keuangan. seperti penjualan, pendapatan, dan keuntungan. 

Kartu Skor Berimbang

Kartu skor berimbang adalah sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berhubungan dengan faktor-faktor kesuksesan penting yang ada di perusahaan.








Sistem kontrol manajemen komprehensif yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan :

• Layanan Pelanggan : Indikator ini mengukur hal-hal seperti bagaimana pandangan pelanggan terhadap organisasi, serta keterikatan dan kepuasan pelanggan.
• Proses Bisnis : Indikator ini berfokus pada statistik produksi dan operasional, seperti pemenuhan permintaan atau biaya per permintaan.
• Potensi untuk belajar dan tumbuh : Berfokus pada seberapa baik sumber daya dan modal manusia dikelola demi masa depan perusahaan.

MODEL KONTROL UMPAN BALIK

Manajer membutuhkan umpan balik, misalnya, dalam setiap kategori dari empat kategori kartu skor berimbang. 

Langkah-langkah Kontrol Umpan Balik

Manajer merncang sistem kontrol terdiri atas empat langkah utama : membangun standar, mengukur kinerja, membandingkan kinerja dengan standar, dan membuat koreksi yang dibutuhkan.

Aplikasi untuk Anggaran

Kontrol anggaran adalah proses penentuan target untuk pengeluaran organisasi, mengawasi hasil, dan membandingkannya dengan anggaran yang ada, dan membuat perubahan jika perlu.Anggaran dibuat untuk setiap divisi atau departemen dalam sebuah organisasi, meskipun organisasi itu kecil, asalkan organisasi tersebut melakukan proyek, program, atau fungsi yang berbeda.

Anggaran yang biasanya digunakan manajer adalah :

• Anggaran biaya 
• Anggaaran pendapatan
• Anggaran kas
• Anggaran modal

KONTROL KEUANGAN

Kontrol keuangan tidak hanya menginformasikan apakah keuangan perusahaan besar dalam posisi yang baik, tetapi kontrol keuangan juga bisa menjadi indikator berguna yang menunjukkan permasalahan kinerja lainnya.

Laporan Keuangan 

Dua laporan keuangan besar adalah neraca keuangan dan laporan laba rugi adalah titik awal dalam melakukan kontrol keuangan.

Analisis Keuangan : Menafsirkan Angka

Seorang manajer harus mampu mengevaluasi sebuah laporan keuangan yang membandingkan kinerja perusahaan dengan data terdahulu atau norma-norma industri. Perbandingan ini memungkinkan manajer untuk mengetahui apakah organisasinya mengalami peningkatan dan apakah organisasinya dapat bersaing dengan organisasi lain di industri. Analisis keuangan yang biasa dilakukan berfokus pad rasio, statistik yang menunjukkan hubungan antara indikator-indikator kinerja seperti keuntungan dan aset, penjualan dan persediaan. Rasio dinyatakan sebagai fraksi atau proporsi.

Beberapa rasio keuangan :

• Rasio liquiditas
• Rasio aktivitas
• Rasio Keuntungan
• Rasio Leverage

FILOSOFI KONTROL YANG BERUBAH-UBAH

Pendekatan yang dilakukan manajer untuk menjalankan kontrol terus-menerus berubah dalam banyak organisasi saat ini. Berkenaan dengan pergerakan menuju partisipasi dan pemberdayaan pegawai, banyak persahaan mengadopsi proses kontrol desentralisasi daripada hierarki.

Pendekatan Hierarki versus Pendekatan Desentralisasi

Kontrol hierarki dilakukan dengan cara mengawasi dan memengaruhi perilaku pegawai secara ekstensif dengan menggunakan aturan, kebijakan, hierarki wewenang, dokumentasi tertulis, sistem pemberian penghargaan, dan mekanisme formal lainnya.

Kontrol Desentralisasi didasarkan pada nilai-nilai dan asumsi yang hampir berawanan dengan dasar-dasar kontrol hierarki.

Manajemen Buka Buku

Manajemen buka buku membuat para pegawai mempelajari sendiri (melalui grafik, gambar, rapat, dan sebagainya) kondisi keuangan perusahaan. 

Tujuan dari manajemen buka buku adalah membuat setiap pegawai berpikir seperti seorang pemilik bisnis. Untuk membuat para pegawai berpikir seperti seorang pemilik bisnis, manajer harus memberikan mereka informasi yang sama seperti yang dimiliki pemilik : uang apa yang masuk dan ke mana uang tersebut keluar. 

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

Manajemen kualitas total adalah upaya organisasi untuk menanamkan kualitas ke dalam setiap aktivitas di perusahaan dengan cara melakukan perbaikan terus-menerus.

Teknik-teknik TQM

TQM adalah filosofi kontrol terdesentralisasi. Penerapan manajemen kualitas total terdiri atas penggunaan beragam teknik, di antaranya adalah siklus kualitas, tolak ukur, prinsip six sigma, siklus waktu yang berkurang, dan perbaikan terus menerus.

TREN DALAM KENDALI MUTU DAN KEUANGAN

Beberapa tren besar dalam kendali mutu dan keuangan adalah standar kualitas nasional, sistem pertambahan nilai ekonomis dan sistem pertambahan nilai pasar, pembiayaan berbasis aktivitas dan tata kelola perusahaan yang meningkat.

Standar Kualitas Internasional

Daya dorong untuk melakukan manajemen kualitas total di Amerika Serikat adalah signifikansi yang meningkat dari ekonomi global.

Sistem Kontrol Keuangan Baru

Selain alat keuangan tradisional, manajer menggunakan sistem seperti ekonomi pertambahan nilai, pertambahan nilai pasar, pembiayan berbasis aktivitas, dan tata kelola perusahaan untuk memberikan kendali keuangan yang baik. 

• Pertambahan Nilai Ekonomis (EVA) : Sebagai cara baru untuk mengukur kinerja keuangan
• Pertambahan Nilai Pasar (MVA) : Menambahkan dimensi lain karena MVA mengukur kalkulasi pasar saham terhadap nilai perusahaan terdahulu dan memproyeksikan proyek investasi modal.
• Pembiayaan Berbasis Aktivitas : Yang mengalokasikan biaya di seluruh proses bisnis
• Tata Kelola Perusahaan : Mengacu pada sistem tata kelola organisasi sehingga kepentingan para pemegang saham perusahaan terlindungi

ARTIKEL KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan sesungguhnya tidak ditentukan oleh pangkat atau pun 

Hal ini dikatakan dengan lugas oleh seorang jenderal dari Angkatan Udara Amerika Serikat:

”I don’t think you have to be

wearing stars on your shoulders or a title to be a leader. Anybody who wants to raise his hand can be a leader any time.”

—General Ronal Fogleman, US Air Force—

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out).

Ketika pada suatu hari filsuf besar Cina, Lao Tsu, ditanya oleh muridnya tentang siapakah pemimpin yang sejati, maka dia menjawab:

As for the best leaders, the people do not notice their existence.

The next best, the people honour

And praise.

The next, the people fear, And the next the people hate.

When the best leader’s work is done, The people say, ‘we did it ourselves’.

Justru seringkali seorang pemimpin sejati tidak diketahui keberadaannya oleh mereka yang dipimpinnya. Bahkan ketika misi atau tugas terselesaikan, maka seluruh anggota tim akan mengatakan bahwa merekalah yang melakukannya sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator, dan maximizer.

Konsep pemikiran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mungkin tidak bisa diterima oleh para pemimpin konvensional yang justru mengharapkan penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mereka yang dipimpinnya. Semakin dipuji bahkan dikultuskan, semakin tinggi hati dan lupa dirilah seorang pemimpin. Justru kepemimpinan sejati adalah kepemimpinan yang didasarkan pada kerendahan hati (humble).

Pelajaran mengenai kerendahan hati dan kepemimpinan sejati dapat kita peroleh dari kisah hidup Nelson Mandela. Seorang pemimpin besar Afrika Selatan, yang membawa bangsanya dari negara yang rasialis, menjadi negara yang demokratis dan merdeka.

Saya menyaksikan sendiri dalam sebuah acara talk show TV yang dipandu oleh presenter terkenal Oprah Winfrey, bagaimana Nelson Mandela menceritakan bahwa selama penderitaan 27 tahun dalam penjara pemerintah Apartheid, justru melahirkan perubahan dalam dirinya. Dia mengalami perubahan karakter dan memperoleh kedamaian dalam dirinya. Sehingga dia menjadi manusia yang rendah hati dan mau memaafkan mereka yang telah membuatnya menderita selama bertahun-tahun.

Seperti yang dikatakan oleh penulis buku terkenal, Kenneth Blanchard, bahwa kepemimpinan dimulai dari dalam hati dan keluar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Perubahan karakter adalah segala-galanya bagi seorang pemimpin sejati. Tanpa perubahan dari dalam, tanpa kedamaian diri, tanpa kerendahan hati, tanpa adanya integritas yang kokoh, daya tahan menghadapi kesulitan dan tantangan, dan visi serta misi yang jelas, seseorang tidak akan pernah menjadi pemimpin sejati.

Karakter Seorang Pemimpin Sejati

Setiap kita memiliki kapasitas untuk menjadi pemimpin. Dalam tulisan ini saya memperkenalkan sebuah jenis kepemimpinan yang saya sebut dengan Q Leader. Kepemimpinan Q dalam hal ini memiliki empat makna. Pertama, Q berarti kecerdasan atau intelligence (seperti dalam IQ – Kecerdasan Intelektual, EQ – Kecerdasan Emosional, dan SQ – Kecerdasan Spiritual). Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki kecerdasan IQ—EQ—SQ yang cukup tinggi. Kedua, Q Leader berarti kepemimpinan yang memiliki quality, baik dari aspek visioner maupun aspek manajerial. Ketiga, Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki qi (dibaca ‘chi’ – bahasa Mandarin yang berarti energi kehidupan). Makna Q keempat adalah seperti yang dipopulerkan oleh KH Abdullah Gymnastiar sebagai qolbu atau inner self. Seorang pemimpin sejati adalah seseorang yang sungguh-sungguh mengenali dirinya (qolbu-nya) dan dapat mengelola dan mengendalikannya (self management atau qolbu management).

Menjadi seorang pemimpin Q berarti menjadi seorang pemimpin yang selalu belajar dan bertumbuh senantiasa untuk mencapai tingkat atau kadar Q (intelligence – quality – qi — qolbu) yang lebih tinggi dalam upaya pencapaian misi dan tujuan organisasi maupun pencapaian makna kehidupan setiap pribadi seorang pemimpin.

Untuk menutup tulisan ini, saya merangkum kepemimpinan Q dalam tiga aspek penting dan saya singkat menjadi 3C , yaitu:

1. Perubahan karakter dari dalam diri (character change)

2. Visi yang jelas (clear vision)

3. Kemampuan atau kompetensi yang tinggi (competence)

Ketiga hal tersebut dilandasi oleh suatu sikap disiplin yang tinggi untuk senantiasa bertumbuh, belajar dan berkembang baik secara internal (pengembangan kemampuan intrapersonal, kemampuan teknis, pengetahuan, dll) maupun dalam hubungannya dengan orang lain (pengembangan kemampuan interpersonal dan metoda kepemimpinan).

Seperti yang dikatakan oleh John Maxwell: ”The only way that I can keep leading is to keep growing. The day I stop growing, somebody else takes the leadership baton. That is the way it always it.” Satu-satunya cara agar saya tetap menjadi pemimpin adalah saya harus senantiasa bertumbuh. Ketika saya berhenti bertumbuh, orang lain akan mengambil alih kepemimpinan tersebut.

Sumber : http://brg-artikel.blogspot.com/2008/08/kepemimpinan-sejati.html

Kepemimpinan

Salah satu sikap terpenting untuk kesuksesan organisasi adalah sikap para pemimpinnya, karena sikap dan perilaku mereka berperan besar dalam membentuk sikap pegawai, misalnya kepuasan kerja dan komitmen mereka terhadap organisasi. Namun, sama seperti pada individu, para pemimpin juga beraneka ragam, dan banyak gaya kepemimpina yang efektif.

Para pemimpin yang berlainan memiliki perilaku yang berbeda pula, tergantung perbedaan individu dan juga kebutuhan pengikut mereka serta situasi di organisasi.

HAKIKAT KEPEMIMPINAN

Dari semua pemikiran dan tulisan mengenai kepemimpinan, ada tiga aspek yang menonjol : manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan dijalankan oleh manusia, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Pengaruh berarti bahwa hubungan antara manusia tidak terjadi secara pasif. Pengaruh dirancang untuk mencapai sasaran atau tujuan tertentu. Oleh karena itu, kepemimpinan di sini didefinisikan sebagai kemampuan untuk memengaruhi orang lain guna mencapai tujuan organisasi 

KEPEMIMPINAN MASA KINI

Hal mnarik tentang kepemimpinan masa kini adalah "pendekatan postheroic" yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dan sering tanpa pamrih dilakukan setiap hari oleh para pemimpin, bukan prestasi hebat pahlawan bisnis kenamaan. Ciri utama pemimpin postheroic adalah kerendahan hati. Kerendahan hati berarti bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura. 

Kepemimpinan Tingkat 5

Sebuah penelitian dilakukan oleh Jim Collins dan rekan-rekannya menemukan pentingnya apa yang disebut kepemimpinan Tingkat 5 dalam perusahaan dari sekadar hebat menjadi benar-benar hebat. Seperti yang ia tulis dalam bukunya, Good to Great : Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't, kepemimpinan Tingkat 5 merupakan tingkat tertinggi dalam hierarki kemampuan manajer.

Ciri penting pemimpin Tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi. 

Kepemimpinan Interaktif

Fokus untuk menekan ambisi pribadi dan membangun potensi orang lain juga merupakan ciri utama kepemimpinan interaktif. Kepemimpinan interaktif berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta pengaruh muncul lewat hubungan, bukan kekuasaan posisi dan kewenangan formal. 

Minat terhadap keemimpinan interaktif tumbuh sebagiannya karena pengamatan terhadap perbedaan cara memimpin perempuan dan laki-laki.

DARI MANAJEMEN KE KEPEMIMPINAN

Manajemen yang baik sangat penting bagi organisasi, namun para manajer yang baik juga harus menjadi pemimpin yang baik, karena kualitas-kualitas manajemen dan kepemimpinan yang berbeda merupakan kekuatan bagi organisasi. 

Manajemen dan kepemimpinan mencerminkan dua rangkaian kualitas dan keterampilan yang sering bertumpang tindih dalam pribadi seseorang. Seseorang bisa lebih cenderung kepada stau rangkaian kulitas, namun seorang manajer idealnya mencapai keseimbangan kualitas manajer maupun pemimpin.

Kepemimpinan tidak dapat menggantikan manajemen, melainkan harus meengkapinya. 

KARAKTER KEPEMIMPINAN 

Karakter adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Kepatutan suatu karakter atau kumpuln karakter bergantung kepada situasi kepemimpinan. 

PENDEKATAN PERILAKU

Dua perilaku kepemimpinan utama yang dianggap penting bagi kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi manusia. Kedua metakategori ini, atau kategori perilaku secara luas, terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif di berbagai situasi dan waku.

Penelitian Ohio State

Berdasarkan penelitian ini, mereka mengidentifikasi dua perilaku utama :

• Pertimbangan : masuk ke kategori perilaku berorientasi manusia dan berarti sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan, menghargai pikiran dan perasaan mereka, dan membangun rasa saling percaya.
• Struktur permulaan : Kada perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan. 

Penelitian Michigan

Para peneliti ini menggnakan istilah pemimpin berorientasi pegawai untuk menyebut pemimpin yang menetapkan tujuan berkinerja tinggi dan menampilkan perilaku suportif terhadap bawahan mereka. Pemimpin yang paling tidak efektif disebut pemimpin berorientasi tugas, yaitu mereka yang cenderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya, dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

Kisi-kisi Kepemimpinan

Dengan menggunakan hasil penelitian di Ohio State dan Michigan, Blake dan Mouton mengggagas teori dua dimensi yang disebut kisi-kisi manajerial, yang kemudian diubah oleh Blake dan McCanse menjadi kisi-kisi kepemimpinan. 

Manajemen tim sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan disarankan bagi pemimpin karena anggota organisasi bekerja bersama-sama untuk menyelesaikan tugas-tugas. Manajemen klub olahraga terjadi ketika perhatian utama lebih diberikan kepada manusia daripada hasil kerja. Manajemen pemenuhan kewenangan terjadi ketika efisiensi operasi menjadi orientasi utama. Manajemen jalan tengah mencerminkan perhatian sekedarnya terhadap manusia maupun produksi. Manajemen melarat mencerminkan tidak adanya falsafah manajemen, yang berarti manajer tidak banyak menangani hubungan interpersonal atau prestasi kerja. 

PENDEKATAN KONTINGENSI

Kelompok teori yang menggunakan hubungan pemimpin-pengikut dari pendekatan perilaku untuk mendalami bagaimana situasi di organisasi memengaruhi efektivitas pemimpin disebut pendekatan kontingensi. 

Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional merupakan perkembangan menarik dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan. Pendekatan Hersey dan Blanchard banyak berfokus kepada karakteristik pengikut dalam menentukan perilaku kepemimpinan yang sesuai. Menurut teori situaional, seorang pemimpin dapat menggunakan satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan gabungan perilaku hubungan (perhatian terhadap manusia) dan tugas (perhatian terhadap produksi).

Teori Kontingensi Fiedler

Fiedler dan rekan-rekannya mendalami unsur-unsur situasi organisasi lain untuk menilai kapan satu gaya kepemimpinan lebih efektif daripada gaya kepemimpinan lain. Cocok tidaknya gaya kepemimpinan seseorang ditentukan oleh apakah situasi yang ada menguntungkan atau tidak bagi sang pemimpin. 

Mencocokkan Gaya Pemimpin dengan Situasi

Pemimpin berorientasi tugas lebih efektif ketika situasinya sangat menguntungkan maupun sangat tidak menguntungkan. Pemimpin-pemimpin berorientasi hubungan paling efektif di situasi yang cukup menguntungkan.

Pengganti Kepemimpinan

Pengganti kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan tidak diperlukan lagi. Pembatal meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menunjukkan perilaku tertentu.

KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL

Penelitian juga mendalami bagaimana  kepemimpinan dapat menginspirasi dan memotivasi orang melampaui tingkat kinerja mereka. 

Kepemimpinan Karismatik dan Visioner

Pemimpin karismatikmampu mengispirasi dan memotivasi orang untuk melakukan sesuatu melebihi kemampuannya, meski dihadapkan dengan halangan dan pengorbanan pribadi. Dampak pemimpin karismatik biasanya muncul setelah : (1) Menyatakan visi mulia yang dirasakan oleh semua pegawai (2) Menampilkan kemampuan memahami dan berempati terhadap pengikut (3) Memberdayakan dan memercayai bawahan untuk mencapai hasil. Pemimpn karismatik cenderung sulit ditebak karena mereka menciptakan atmosfir perubahan, dan mereka dapat terobsesi dengan ide-ide visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.

Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional

Pemimpin transformasional mirip pemimpin karismatik, namun mereka dibedakan oleh kemampuan istimewa mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan dengan mengakui kebutuhan dan kepentingan pengikut mereka, membantu mereka memandang masalah lama dengan cara baru, dan mendorong mereka untuk mempertanyakan status quo.  Pemimpin transformasional menginspirasi pengikut mereka tidak hanya untuk memercayai dirinya secara pribadi, namun memercayai potensi mereka sendiri untuk membayangkan dan menciptakan masa depan organisasi yang lebih baik. 

Pemimpin transaksional memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, memelopori struktur, memberikan imbalan yang sesuai, dan mencoba memahami dan memenuhi kebutuhan sosial bawahan.

KEPENGIKUTAN

Pemimpin dapat membangun pemahaman tentang pengikut mereka dan cara membantu mereka agar lebih efektif. Memahami perbedaan pengikut dapat meningkatkan efektivitas sebagai pengikut maupun pemimpin.

Sejauh mana seseorang aktif atau pasif serta bersikap kritis dan mandiri atau justru tidak kritis dan bergantung menentukan apakah seseorang akan menjadi pengikut terasing, pengikut pasif, konformis, orang bertahan pragmatis, atau pengikut efektif.

KEKUASAAN DAN PENGARUH

Kekuasaan adalah potensi untuk memengaruhi perilaku orang lain. Kadang-kadang istilah kekuasaan dan pengaruh digunakan bergantian, namun ada perbedaan antara keduanya. Pada dasarnya, pengaruh adalah dampak tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan atau perilaku orang lain. 

Kekuasaan Posisi

Kekuasaan sah, kekuasaan imbalan, dan kekuasaan hukuman semuanya adalah bentuk kekuasaan yang digunakan manajer untuk mengubah perilaku pegawai. 

• Kekuasaan sah : Kekuasaan yang muncul dari posisi manajemen formal di organisasi dan kewenangan yang diberikan kepadanya.
• Kekuasaan imbalan : Berasal dari kewenangan untuk memberikan imbalan kepada orang lain. 
• Kekuasaan hukuman : Kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman

Kekuasaan Pribadi 

Kekuasaan pribadi adalah kekuasaan yang banyak muncul dari sumber-sumber internal, misalnya pengetahuan khusus atau karakteristik pribadi seseorang.

• Kekuasaan ahli : Kekuasaan yang berasal dari pengetahuan atau keahlian khusus seseorang tentang tugas yang sedang dikerjakan.
• Kekuasaan rujukan : Berasal dari karakteristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak, menghormati, dan mengagumi hingga menirunya. 

Sumber Kekuasaan Lain

Ada sumber-sumber kekuasaan lain yang tidak berhubungan dengan orang atau posisi tertentu, melainkan peran yang dimiliki seseorang di keseluruhan fungsi organisasi. Sumber-sumber penting ini meliputi :

• Upaya pribadi : Orang yang menunjukkan inisiatif, bekerja melebihi yang diharapkan dari mereka, mengerjakan proyek yang tidak disukai namun penting, serta menunjukkan minat belajar tentang organisasi dan bisnis sering memperoleh kekuasaan.
• Jejaring hubungan : Orang yang berkecimpung di jejaring hubungan memiliki kekuasaan yang lebih besar.
• Informasi : Sumber daya bisnis utama, dan orang yang memiliki akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaimana dan untuk siapa informasi didistribusikan biasanya kuat.

Taktik Pengaruh Interpersonal 

Tujuh taktik pengaruh interpersonal bagi pemimpin :

1. Gunakan persuasi yang rasional
2. Buat orang lain menyukai anda
3. Andalkan aturan timbal balik
4. Bangun aliansi
5. Bersikap tegas-minta apa yang anda inginkan
6. Manfaatkan kewenangan yang lebih tinggi
7. Berikan imbalan atas perilaku yang anda inginkan

KEPEMIMPINAN SEBAGAI PELAYANAN

Karakteristik kepemimpinan abdi dan kepemimpinan moral dapat digunakan oleh pemimpin dengan sukses di segala situasi untuk membuat perubahan positif.

Kepempinan Abdi

Pemimpin abdi melampaui kepentingan diri mereka sendiri untuk melayani orang lain dan organisasi. 

Kepemimpina Moral

Kepemimpinan moral terkait dengan membedakan yang benar dari yang salah dan memilih dan melakukan hal yang benar.

ARTIKEL MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF

Menurut Charles Darwin, organisasi yang mampu bertahan dan berumur panjang bukanlah yang terkuat melainkan yang paling adaptif, yaitu yang selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan. What Is “Adaptive”? Adaptif adalah fokus dalam menjadikan proses bisnis lebih flexible dan capable, sehingga organisasi dapat melakukan perubahan yang cepat. Tingkat adaptabilitas menurut Dr.Denison juga disebut sebagai salah satu syarat kultur yang membuat sebuah organisasi mampu berubah dan bersaing sekaligus memenangkan persaingan tersebut.

Situasi sekarang ditandai dengan ketidaktentuan. Ekonomi dunia menjadi lebih unpredictable dan chaotic. Dan organisasi bagaikan organisme yang tetap harus berkembang kalau ingin terus survive. Setiap perubahan dalam keteraturan membawa sebuah proses ke persimpangan jalan yang mengerikan, Adapt or die! Begitu ungkapan ekstrimnya. Sebagai contoh kesuksesan beradaptasi dalam persaingan adalah HM Sampoerna. Hermawan Kartajaya didalam ulasannya di buku 4-G Marketing: A 90-Year Journey of Creating Everlasting Brands, menjelaskan bahwa ada tiga core winning characteristics Sampoerna yang menjadikannya sebagai perusahaan raksasa di Indonesia. Ketiga aspek tersebut adalah adaptability, culture, dan innovation.

Sebuah organisasi yang adaptif salah satunya adalah yang mampu untuk: Fokus pada pengembangan perubahan ekonomi bisnis dengan tujuan mempertinggi performance organisasi; seperti profitability, growth, liquidity dll. Memanfaatkan IT untuk mengotomasi bentuk baru dari berbagai collaboration, innovation, resource sharing, dan sourcing. Terus optimis mengembangkan rangkaian modul resources (seperti people, products, services, technologies, dan processes) dan Melakukan semua tugas kedalam sebuah mode waktu didalam sebuah market kompetitif yang terus berubah.

Mencapai Organisasi yang Adaptive.

Untuk menjadi sebuah organisasi yang adaptive, diperlukan bebarapa langkah maturity sebagai berikut:

• Reactive state: Perusahaan melakukan aksi berdasarkan sebuah rangsangan (take action based on stimulus). Ada keinginan untuk merencanakan, namun eksekusinya belum terorganisir karena miskinnya perencanaan dan koordinasi internal.
• Managed state:Perusahaan masih berkonsep reactive, namun sudah mempunyai sebuah set proses dan prosedur yang digunakan untuk bereaksi. Panning yang ada berfokus pada bagaimana bertindak lebih baik dan mengoptimalkan proses tersebut.
• Proactive state: Fasa dimana perusahan-perusahaan mulai mengantisipasi kebutuhan, melakukan usaha yang luas dan kompeks dalam merencana, dan hanya bertindak reactive sekali-kali, namun sudah cenderung melakukan proses otomasi. Perusahaan-perusahan seperti ini jarang kehilangan kendali/pertahanan. Mereka mampu menyebutkan rencana jangka panjang, mempunyai proses dokumentasi yang baik dan koordinasi organisasi yang ekstensif.
• Adaptive state:Organisasi yang tidak sekedar proaktif, namun juga dapat otomatis membuat perubahan dengan usaha manual lewat sebuah proses maupun dengan menggunakan otomasi teknologi via metric analysis. Mereka mampu bertindak antisipatif dalam menghadapi masalah sekaligus mencegah masalah terjadi. Step-step sebuah organisasi menuju adaptive organization dapat terlihat seperti diagram dibawah ini.

Membentuk Organisasi yang Adaptif

Menurut William Fulmer pengarang buku Shaping the Adaptive Organization, dalam dunia bisnis sudah banyak seorang pemimpin yang sukses melihat perbedaan dan mampu memanfaatkanya sebagai kunci untuk mengalahkan para pesaing. Sebagai contoh disaat banyak pihak menilai kemunculan internet sebagai ancaman bagi bisnis mereka, yang lain menilainya sebagai peluang besar. Dan ketika kebanyakan bioskop/studio film ditandingi televisi, Walt Disney mampu bertahan dan memanfaatkannya.

Untuk membangun sebuah organisasi yang adaptif, yang dapat terus survive dan berkembang meski berada dilingkungan yang terus berubah perlu konsep dan strategi sebagai berikut:

• Landscape. Adaptive erat hubungannya dengan kemampuan untuk cepat berubah dan terus berupaya antisipatif. Untuk mengetahui kapan seharusnya organisasi berubah, seorang eksekutif atau pemimpin bisnis harus meakukan survey pada jangkauan, bentangan ada pandangan bisnis mereka. Bagaimana mereka melihat lingkungan bisnis mereka? Apakah hierarchical atau flat? Bagaimana hubungannya dengan organisai lain yang sejenis? Langkah selanjutnya seperti membuat Internal Factor Analysis Summaries (IFAS) yang berupa strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan), serta External Factor Analysis Summaries (EFAS) yaitu opportunity (peluang) dan threath (ancaman) dari organisasi yang mereka pimpin. Seorang pemimpin harus lebih dahulu memahami organisasi tersebut sebelum memulai mengubahnya. Memahami landscape organisai dan peran perubahan terhadap perusahaan adalah poin utama untuk memikirkan kembali critical strategies perusahaan. Langkah-langkah selengkapnya dalam upaya landscape yaitu:

• Melihat jauh ke masa depan. Kebanyakan dari organisasi tidak mampu melihat horizon lingkungan bisnis mereka, dan malah terpaku fokus pada sebagian masalah yang dihadapi sekarang tanpa mempersiapkan usaha-usaha antisipatif.

• Memahami landscape bisnis. Melihat dunia yang semakin susah diprediksi, pemimpin bisnis seharusnya tidak hanya sekedar personal yang memahami lingkungan kompetitif pada organisasinya dimana organisasi tersebut beroperasi, namun juga mampu membantu orang lain didalam organisasi tersebut untuk ikut memahaminya dengan baik.

• Memahami prinsip ketidaktentuan dunia bisnis. Sebuah pemahaman pada sistem adaptif yang komplek akan memberikan pemimpin bisnis mengetahui apa yang hilang pada kebanyakan management praktis sekarang. Yaitu sebuah prespektif luas pada dunia bisnis.

• Memahami rencana strategis pada organisasi yang adaptif. Perusahaan yang sukses dalam sebuah ketidakrataan landscape tidak hanya mencoba untuk menyederhanakan proses kerja dan terus beradaptasi untuk menyesuaikan landscape namun juga secara konstan mengembangkan sistem.

• Learning. Perusahaan yang sukses menciptakan sebuah kultur adaptif adalah yang tidak hanya sekedar mendorong setiap individunya untuk terus belajar namun juga men-share-nya. Dengan upaya pembelajaran terus menerus ini, perusahaan akan mampu merespon lebih cepat pada perubahan kondisi market. Upaya learning erat hubungannya dengan knowedge management yang sangat dibutuhkan sebuah organisai yang ingin terus berkembang dan survive. Karena pembelajaran ini akan meningkatkan kreatifitas dan produktifitas anggota yang otomatis berpengaruh pada reliability organisasi.
• Leadership. Me-manage sebuah organisai yang adaptif memerlukan visi dan skill non tradisioanal. Dan disini dibutuhkan jiwa kepemimpinan tidak hanya sebagai penunjuk arah namun pembimbing menuju keberhasilan dalam melawan kompleksitas dan menciptakan sebuah organisai yang ulet ( Resilient Organization). Pemimpin organisasi harus berpikir tidak hanya dengan siapa mereka menciptakan hubungan (relationships) tapi juga tentang tipe hubungan apa yang mereka inginkan beserta resiko yang terkait dengan berbagai relationship. Juga perlu diciptakan sebuah adaptive leadership dalam lingkungan yang kompleks, sehingga pemimpin akan berperan lebih dari sebagai ‘pahlawan’ yang menjadi figur tersendiri yang mencoba mengontrol dan mengkemudikan organisasi, namun juga sebagai katalisator dan fasilitator.

Dalam buku Shaping the Adaptive Organization, Gary Beinger, seorang eksekutif eBay mengatakan bahwa organisasi yang adaptif akan mampu bergerak 10 kali lebih cepat dari organisai normal. Organisasi yang adaptif juga cenderung mempunyai powerful dan mampu mengatasi permasalahan sendiri dengan cepat.

Manfaat Menjadi Adaptive

Manfaat yang diterima sebuah organisasi yang mampu adaptif adalah sebagai berikut:

• Efficiency/utilization. Mengatur penggunaan sumber critical organisasi ; seperti financial dan sumber daya manusia, untuk menghasilkan benefit yang paling optimal bagi perusahaan.
• Flexibility. Kemampuan yang mengijinkan sebuah organisasi untuk selalu siap bertindak ketika sebuah kesempatan telah teridentifikasi, baik sebuah kesempatan bisnis, keperluan kompetisi baru, ataupun kesempatan untuk menggunkan teknologi untuk mendukung business services. Sebuah adaptive organization akan menciptakan proses dan struktur yang dapat dirubah dengan sedikit pengaruh, usaha dan minimum perselisihan.
• Timeliness. Memungkinkan sebuah organisasi tersebut untuk tidak sekedar mampu bereaksi/bertindak namun mampu bertindak cepat dan tepat. Kecepatan dalam menangkap opportunity tersebut mencakup pengaruh langsung pada kemampuan untuk memanfaatkannya lebih lanjut. Sebagai contoh parameter keberhasilannya adalah seberapa cepat sebuah line bisnis mampu melaunching sebuah produk baru.
• Value/cost. Meningkatkan value yang diberikan ke organisasi lewat posisi yang memberikan keuntungan terbaik dari pertumbuhan opportunity. Juga pemahaman dan kontrol over cost dan kemampuan untuk bertindak cepat pada kesempatan baru demi memaksimalkan keuntungan perusahaan yang dapat dicapai.

Sumber : http://annisaintanpratiwi.blog.perbanas.ac.id/2011/12/04/artikel-bab-9-merancang-organisasi-yang-adaptif/

Merancang Organisasi yang Adaptif

Pekerjaan seorang manajer dipengaruhi oleh bagaimana perusahaannya diatur. Namun, semua organisasi bergulat dengan permasalahan rancangan struktural dan sering kali, sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk melakukan penataan ulang guna menunjukkan adanya strategi baru, kondisi pasar yang terus berubah, atau teknologi yang inovatif. Biasanya organisasi-organisasi tersebut menggunakan konsep dasar dalam melakukan pengelolaan. Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang ada di organisasi untuk mewujudkan tujuan strategis 

PENGELOLAAN STRUKTUR VERTIKAL

Struktur organisasi diartikan sebagai : (1) seperangkat tugas-tugas formal yang diberikan pada individu dan departemen (2) hubungan pelaporan formal, yang terdiri atas garis wewenang, tanggung jawab dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan cakupan pengendalian manajer (3) rancangan sistem untuk menjamin terciptanya koordinasi pegawai yang efektif antar departemen. 

Karakteristik dari struktur vertikal ditunjukkan dalam peta organisasi, yaitu representasi visual dari sebuah struktur organisasi.

Spesialisasi Kerja

Spesialisasi kerja, atau sering disebut divisi kerja adalah kadar yang digunakan untuk membagi-bagi tugas-tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih spesifik.

Rantai Perintah

Rantai perintah adalah garis wewenang yang tidak terputus di mana menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan posisi orang-orang tersebut. Rantai perintah ini berhubungan dengan dua prinsip : kesatuan perintah yang berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja, dan prinsip skalar merupakan garis wewenang yang ditentukan dengan jelas dalam sebuah organisasi yang mencakup semua pegawai.

Wewenang, tanggung jawab, dan delegasi rantai perintah akan menggambarkan struktur wewenang dari sebuah organisasi. Wewenang adalah hak formal dan sah yang dimiliki seorang manajer untuk mengambil keputusan, memberikan perintah, dan mengalokasikan sumber daya guna memperoleh hasil yang dkehendaki organisasi. Wewenang dibedakan dengan tiga karakteristik :

1. Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan, bukan orang.
2. Wewenang berlaku untuk bawahan
3. Wewenang berjalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertikal

Tanggung jawab adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau aktivitas yang diembankan. Akuntabilitas berarti bahwa orang-orang yang berwenang dan bertanggung jawab adalah orang-orang yang memberikan pelaporan dan pembenaran akan hasil dari suatu tugas kepada pihak yang posisinya dalam rantai perintah lebih tinggi daripada mereka.

Dalam organisasi, terdapat sebuah perbedaan yang penting antar kewenangan lini dan kewenangan staf, yang mencerminkan apakah para manajer bekerja pada departemen lini atau staf dalam struktur organisasi. Departemen lini melakukan tugas yang mencerminkan tujuan dan misi utama organisasi. Departemen staff adalah mereka yang menyediakan keahlian khusus yang berfungsi untuk mendukung pekerjaan orang-orang di departemen lini. Kewenangan lini berari bahwa orang-orang yang memegang jabatan dalam manajemen memiliki wewenang resmi untuk mengarahkan dan mengontrol bawahan secara langsung. Kewenangan staf bersifat lebih sempit dan terdiri atas hak untuk memberi nasihat, rekomendasi, dan konseling dalam area kemampuan para staf ahli. 

Ruang Lingkup Manajemen

Ruang lingkup manajemen adalah jumlah pegawai yang memberikan laporan pada supervisor.

Faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian:

1. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang sifatnya stabil dan rutin.
2. Pekerjaan-pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang serupa antara satu dan lainnya.
3. Bawahan, jika lebih dari satu orang, ditempatkan di satu tempat yang sama.
4. Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus sedikit diarahkan dalam melaksanakan tugas.
5. Peraturan dan prosedur yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas haruslah tersedia.
6. Sistem dan personel pendukung haruslah tersedia bagi manajer
7. Waktu untuk melakukan supervisi terhadap kegiatan yang tidak perlu disupervisi, seperti melakukan koordinasi dengan departemen lain atau melakukan perencanaan, cukuplah dialokasikan sedikit saja.
8. Pilihan pribadi serta gaya manajer haruslah terlebih dahulu menguntungkan banyak bawahan.

Lingkup pengendalian rata-rata yang digunakan dalam sebuah organisasi akan menentukan apakah struktur organisasi tersebut tinggi atau datar. Struktur  tinggi memiliki lingkup sempit secara keseluruhan serta memiliki tingkatan hierarki yang lebih tinggi. Struktur datar memiliki lingkup yang luas, tersebar secara horizontal, dan memiliki tingkatan hierarki yang lebih rendah.

Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi berarti bahwa wewenang dalam mengambil keputusan dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi. Desentralisasi, wewenang dalam mengambil keputusan diturunkan pada tingkatan-tingkatan jabatan yang lebih rendah. Faktor-faktor yang biasanya memengaruhi sentralisasi versus desentralisasi : 

1. Perubahan dan ketidakpasatian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan desentralisasi.
2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.
3. Pada masa krisis atau saat di ujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi pada jabatan atas.

DEPARTEMENTALISASI

Karakteristik penting lainnya dari struktur organisasi adalah departementalisasi, yang menjadi landasan untuk mengelompokkan jabatan-jabatan tertentu ke dalam departemen-departemen, dan departemen-departemen ke dalam organisasi secara keseluruhan.

 Pendekatan Fungsional Vertikal 

Struktur fungsional adalah pengelompokan jabatan-jabatan ke dalam departemen berdasarkan keterampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang sama. 

Pendekatan Divisional

Struktur divisional ada ketika departemen-departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam suatu organisasi.

Perbedaan utama dari struktur divisional dengan struktur fungsional adalah rantai perintahnya yang berada pada bagian bawah hierarki.




Sebuah alternatif untuk memberikan tanggung jawab divisional adalah dengan mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan wilayah geografis atau kelompok pelanggan.

Pendekatan Matriks

Pendekatan matriks menggabungkan aspek-aspek yang ada pada struktur fungsional dan struktur divisional secara serentak dalam bagian yang sama pada organisasi
Cara kerja struktur matriks:

     

Pendekatan Tim 

Tren departementalisasi yang paling banyak digunakan di tahun-tahun belakangan ini mungkin adalah tren penerapan konsep tim. Pendekatan tim menjadi dapat memberikan berbagai cara bagi manajer untuk mendelegasikan wewenang dan memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih fleksibel dan responsif dalam lingkungan global yang penuh persaingan.

Satu pendekatan untuk menggunakan kerja tim dalam sebuah organisasi adalah melalaui tim lintas-fungsi, yang terdiri atas pegawai-pegawai dari beragam departemen fungsional yang harus bertemu sebagai tim dan menyelesaikan permasalahan bersama. Pendekatan kedua adalah menggunakan tim permanen, yaitu kelompok pegawai yang diatur dengan cara yang serupa dengan departemen formal. Dengan struktur berbasis tim, seluruh organisasi disusun oleh tim horizontal yang mengoordinasikan pekerjaan mereka dan bekerja secara langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Pendekatan Jaringan Virtual

Pendekatan terkini terhadap departementalisasi memperluas ide koordinasi dan kolaborasi horizontal di luar batasan organisasi. Alih daya, yang berarti membuka pekerjaan-pekerjaan tertentu untuk dikerjakan orang lain yang bukan pegawai, seperti pekerjaan manufaktur atau penyelesaian kredit, telah menjadi tren yang signifikan. Struktur jaringan virtual berarti bahwa perusahaan melakukan subkontrak untuk sebagian besar fungsi-fungsi besarnya pada perusahaan-perusahaan yang berbeda dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitasnya dari organisasi pusat yang kecil. 

Pendekatan jaringan virtual bukannya dikelola di bawah atap yang sama, pelayanan seperti akuntansi, desain, manufaktur, dan distribusi dialihdayakan pada beberapa organisasi yang berbeda dan terhubung secara elektronik dengan kantor pusat. Sistem komputer terhubung, peranti lunak kolaboratif, dan internet memudahkan organisasi-organisasi untuk bertukar data dan informasi dengan sangat cepat dan mudah sehingga jaringan pemasok, pelaku manufaktur, perakit, dan distributor yang tidak tersambungkan dengan baik pun dapat melihat dan bertindak sebagaimana sebuah perusahaan bertalian.

Pendekatan yang serupa dengan jaringan adalah pendekatan modular, di mana suatu perusahaan manufaktur menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan keseluruhan potongan-potongan produk, yang kemudian dirakit menjad sebuah produk akhir oleh sejumlah pekerja. 

Kelebihan dan Kekurangan dari Tiap Struktur

Tiap-tiap pendekatan terhadap departementalisasi ini memiliki kekuatan dan kelemahan tersendiri.

• Pendekatan fungsional : 
• Kelebihan : 
• Penggunaan sumber daya yang efisien; skala ekonomis
• Spesialisasi dan pengembangan keterampilan yang mendalam
• Pengarahan dan pengendalian manajer puncak
• Kekurangan :
• Kurangnya komunikasi di antara departemen-departemen fungsional
• Respons yang lambat terhadap perubahan eksternal, lambatnya inovasi.
• Keputusan dipusatkan di puncak hierarki, sehingga menciptakan keterlambatan.

• Pendekatan divisional :
• Kelebihan :
• Respons cepat, fleksibilitas di lingkungan yang tidak stabil
• Memperhatikan kebutuhan pelanggan
• Koordinasi yang sangat baik di antara departemen-departemen fungsional
• Kekurangan :
• Duplikasi sumber daya dalam setiap divisi
• Kurangnya pendalaman dan spesialisasi teknis
• Kurangnya koordinasi antara divisi-divisi

• Pendekatan matriks :
• Kelebihan :
• Penggunaan sumber daya yang lebih efisien daripada satu hierarki
• Fleksibilitas, adaptabilitas terhadp lingkungan yang terus berubah
• Kerja sama antar-fungsi, keahlian tersedia di semua divisi
• Kekurangan :
• Rasa frustasi dan bingung karena adanya rantai perintah rangkap dua
• Konflik besar antara dua sisi matriks
• Terlalu banyak rapat, lebih banya diskusi daripada aksi

• Pendekatan tim :
• Kelebihan :
• Lebih sedikit batasan di antara departemen-departemen, lebih banyak kompromi
• Lebih cepat memberikan respons dan keputusan 
• Moril dan antusiasme pegawai yang lebih baik
• Kekurangan :
• Kesetiaan dan konflik yang berlipat ganda
• Banyaknya waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk melakukan rapat-rapat
• Desentralisasi yang tidak terencana.

• Pendekatan jaringan virtual :
• Kelebihan :
• Bisa mendapatkan keahlian dari seluruh dunia
• Sangat fleksibel dan responsif
• Biaya tambahan dikurangi
• Kekurangan :
• Kurangnya pengendalian; tidak kokohnya batasan-batasan
• Tuntutan yang lebih besar bagi manajer
• Kesetiaan pegawai makin lemah

PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL

Satu alasan makin maraknya penerapan tim dan jaringan adalah banyaknya perusahaan yang mengenali keterbatasan-keterbatasan struktur organisasi vertikal dalam lingkungan yang cepat berubah.

Pentingnya Koordinasi

Koordinasi mengacu pada kualitas kolaborasi di antara departemen. Tanpa adanya koordinasi, bagian-bagian perusahaan tidak akan bergerak dengan selaras, sehingga akan menimbulkan permasalahan dan konflik.

Gugus Tugas, Tim, dan Manajemen Proyek

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen. Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan  aktivitas-aktivitas beberapa departemen untuk menyelesaikan proyek tertentu.

Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang, yang terkadang disebut rekayasa ulang proses bisnis, perancangan ulang proses bisnis yang dilakukan secara radikal untuk mendapatkan peningkatan harga, kualitas, layanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang mengubah pola pikir manajer dalam menyelesaikan pekerjaan. Rekayasa ulang menegaskan proses-proses inti yang melintasi garis horizontal organisasi dan melibatkan tim-tim pegawai yang bekerja untuk memberikan nilai pada pelanggan secara langsung. Proses adalah kumpulan tugas-tugas dan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dan bekerja bersama untuk mengubah masukan menjadi keluaran dan untuk menciptakan nilai.

STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

Hierarki vertikal terus tumbuh berkembang karena struktur ini sering memberikan keuntungan penting bagi organisasi. Namun, dalam lingkungan hari ini, organisasi yang memiliki rancangan horizontal yang lebih kuat biasanya dapat berjalan dengan baik. 

ARTIKEL PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

Dari beberapa kelemahan dan tantangan yang dihadapi, perlu dirumuskan secara matang dengan harapan bisa berubah jadi potensi yang mendorong pelaksanaan pengelolaan keuangan daerah yang tertib, taat peraturan perundang-undangan, transparan dan bertanggung jawab.

Supaya ada kesinambungan dalam pencapaian visi, misi dengan nilai yang diharapkan, perlu dilakukan identifikasi mitra kerja, baik internal maupun ekternal, termasuk pula stakeholders yang berhubungan langsung dengan implementasi dan rekomendasi yang dihasilkan dalam kebijakan publik, baik dari segi sosial, ekonomi, politik dan stabilitas kepercayaan masyarakat terhadap penyelenggaraan pemerintah daerah dan pembangunan di kabupaten Kaimana, terutama yang relevan dengan pelaksanaan hak dan kewajiban daerah.

Faktor yang anda perlu lakukan untuk melaksanakan kegiatan merchant partner antara lain :

1. Pelajari segmentasi pasar dari produk usaha anda (bagaimana cara mempelajari dan menentukan segmentasi pasar dapat anda temukan dalam katagori kumpulan tips usaha maupun katagori pesan dari ARN, jika anda merasa belum lengkap, kami akan ulas tentang hal ini di postingan artikel khusus CARA MEMPELAJARI DAN MENENTUKAN SEGMENTASI PASAR PRODUK USAHA

1. Buat peta area wilayah sebaran calon merchant. Idealnya sebagai usaha UKM yang baru saja berdiri dan bersifat lokal dimana outletnya belum tersebar merata di kota-kota di Indonesia. Peta area wilayah sebaran calon merchant bisa dimulai dalam radius maksimum 5 KM dari lokasi usaha anda, dan bila telah dikenal anda dapat meluaskan peta wilayah sebaran calon merchant partner usaha anda berikutnya menjadi radius 10 KM atau lebih namun tetap berada dalam 1 propinsi. Kenapa demikian ? Pastinya pasar yang masuk dalam katagori produk usaha anda dalam 1 propinsi saja sudah cukup banyak bukan. Namun mereka tersebar di berbagai penjuru wilayah yang ada. Sehingga bila anda memiliki keterbatasan biaya promosi untuk menyampaikan propaganda iklan melalui spanduk, poster, iklan radio, tv lokal, serta media cetak lokal..kenapa tidak anda mulai melakukan kegiatan merchant partner ini, dengan melakukan ini seperti yang sudah kami sampaikan pada artikel sebelumnya, anda membidik pasar langsung di tempatnya sehingga energi, waktu, dan biaya dapat di efisensikan dan dioptimalkan bukan ?

1. Tentukan merchant yang memiliki kesamaan segmentasi pasar dalam peta sebaran calon merchant yang anda buat dalam radius tersebut. Maksudnya ??? Ya, bila anda memiliki pasar pelanggan khusus remaja putri, maka carilah mitra yang memiliki segmentasi pasar ada remaja putrinya juga, bila segmentasi pasar anda adalah mahasiswa/i, maka carilah mitra yang juga memiliki segmnetasi pasar mahasiswa/i, begitu juga bila segmentasi pasar anda orang tua, eksekutif, dengan status ekonomi & sosialnya A/B/C. Namun jangan dulu bermitra dengan yang memiliki kesamaan jenis usaha & produk yang dijual dengan usaha anda. Kenapa ? Merchant partner bukanlah sebuah metode yang tepat bla anda mau melakukan kerjasama dengan pemilik usaha lain dengan produk usaha yang sama dengan usaha anda. Semakin anda bisa memiliki kesamaan segmentasi pasar yang di bidik dengan calon mitra merchant anda, maka semakin besar kemungkinannya kerjasama ini bisa dilaksanakan, dan keuntungannya adalah peluang pelanggan mitra anda datang dan membeli produk usaha anda, dan begitu pula sebaliknya.Buat komplimen/kontraprestasi yang akan anda berikan kepada merchant partner anda.Komplimen/kontraprestasi merupakan jembatan dari keberhasilan disepakati atau tidaknya kerjasama antara anda dengan calon merchant partner anda. Komplimen/kontraprestasi bisa berbentuk :

• Diskon khusus berupa voucher/dll bagi pelanggan merchant partner anda untuk bisa mendapatkan & menggunakan produk dari usaha anda
• Layanan tambahan yang bisa diberikan kepada pelanggan merchant partner anda bila membeli/memanfaatkan produk usaha anda
• Diskon spesial bagi para pegawai/staff merchant partner anda, diskon disini diberikan lebih berbeda dibandingkan diskon bagi pelanggannya
• Layanan spesial bagi para pegawai/staff merchant partner anda
• Space promosi ; yaitu peluang kepada merchant partner anda untuk bisa menempatkan media promosinya di lokasi usaha anda. Media promosi bisa seperti katalog produk, brosur, leaflet, promo card
• Pembuatan media promosi ; yaitu anda membuatkan sarana media promosi yang bersikan pesan iklan kegiatan ini untuk bisa di display di lokasi usaha anda maupun merchan partner anda. Media promosinya bisa berbentuk : mini sign board, spanduk, banner, poster, leaflet, TVC, dll
• Logo placement ; yaitu menempatkan logo merchant partner anda pada media promosi tersebut di atas
• dll

5. Siapkan kotraprestasi yang sama yang bisa anda dapatkan melalui kegiatan ini. Kontraprestasi               yang anda ajukan haruslah bersifat win-win sesuai dengan kontraprestasi yang merchant partner anda dapatkan dari anda.

6. Siapkan surat penawaran kerjasama merchant partner ini.
Isi surat singkat, jelas, tegas dan padat. Anda tidak perlu membuat sebuah proposal untuk menyertainya asalkan isi surat sudah bisa menggambarkan maksud, tujuan, benefit, serta teknis kerjasama merchant partner ini.

7. Tuangkan dalam bentuk kontrak kesepakatan kerjasama merchant partner.
Hal-hal apa saja yang telah tertera di surat penawaran termasuk dengan perubahan (penambahan/pengurangan isi kerjasama) kemudian anda tuangkan dalam sebuah kontrak kerjasama yang menyertakan batas waktu kerjasama berlangsung.

Sumber : http://nickyyusnandapermata.blog.perbanas.ac.id/2011/11/22/artikel-bab7-perumusan-dan-pelaksanaan-strategi/

Perumusan dan Pelaksanaan Strategi

BERPIKIR STRATEGIS

Pemikiran strategis berarti menggunakan perspektif jangka panjang dan melihat gambaran besar dari perusahaan dan lingkungan kompetitif, serta memikirkan keselarasan antara keduanya. Pada organisasi bisnis, perencanaan strategi biasanya berkaitan dengan tindakan-tindakan kompetitif di pasar.

APAKAH MANAJEMEN STRATEGIS ITU?

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang memungkinkan kesesuaian kompetitif antara perusahaan dengan lingkungan sehingga dapat mencapai tujuannya. Para manajer mengajukan pertanyan-pertanyaan berikut :

• Perubahan dan tren apa yang terjadi di lingkungan yang kompetitif?
• Siapa saja pesaing kita dan apa kekuatan dan kelemahan mereka?
• Siapa saja pelanggan kita?
• Produk atau jasa apa yang harus kita tawarkan dan bagaimana kita dapat menawarkannya dengan cara paling efektif?
• Hal-hal apa yang akan dihadapi oleh industri kita di masa depan dan bagaimana kita bisa mengubah aturan yang ada?

Jawaban dari semua pertanyaan ini membantu para manajer untuk membuat keputusan dalam menempatkan perusahaan mereka di lingkungan terhadap para pesaingnya.

Tujuan Strategi

Langkah pertama manajemen strategis adalah mendefinisikan strategi secara eksplisit, yakni rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi sumber daya serta berbagai aktivitas untuk menghadapi lingkungan,  memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan. Strategi tentu saja berubah seiring waktu sesuai dengan kondisi lingkungan, namun agar tetap kompetitif, perusahaan membuat strategi yang berfokus kepada kompetensi dasar, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan.

Tingkatan Strategi

Para manajer strategis biasanya berpikir dalam kerangka tiga tingkatan strategi :

• Strategi tingkat perusahaan : Pada bidang apa kita bergerak?
• Strategi tingkat usaha : Bagaimaan cara kita bersaing?
• Strategi tingkat fungsi : Bagaimana kita mendukung strategi tingkat usaha?

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses manajemen strategis diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap posisi perusahaan sekarang terkait misi, tujuan, dan strateginya, Mereka kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Berbagai peristiwa di lingkungan internal maupun eksternal menandakan perlunya mengubah misi atau tujuan, atau perlunya merumuskan strategi baru di tingkat perusahaan, usaha, dan fungsi. Langkah terakhir proses manajemen strategis adalah menerapkan strategi baru. 

Perumusan Versus Pelaksanaan Strategi

Perumusan strategi dapat mencakup evaluasi masalah-masalah di lingkungan internal maupun eksernal dan integrasi hasil evaluasi tersebut ke dalam tujuan strategi. Proses ini berkebalikan dengan pelaksanaan strategi, yaitu penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis. Para manajer dapat menggunakan persuasi, peralatan baru, perubahan struktur perusahaan, atau perubahan sistem imbalan untu memastikan para pegawai dan sumber daya digunakan untuk mewujudkan strategi.

Analisis SWOT

Analisis SWOT mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. 

Kekuatan dan Kelemahan Internal. Kekuatan adalah karakteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya, sedangkan kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau membatasi kinerja perusahaan.

Kekuatan dan Ancaman Eksternal. Kekuatan adalah karakteristik lingkungan eksternal yang berpotensi membantu perusahaan mencapai atau melampaui tujuan strategisnya. Ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat perusahaan mencapai tujuan strategisnya. 

MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN

Strategi Portofolio

Strategi protofolio berkaitan dengan gabungan unit usaha dan lini produk berpadu secara logis untuk memberikan sinergi dan keunggulan bersaing bagi perusahaan. 

Matriks BCG

Matriks BCG menempatkan perusahaan dalam dua dimensi : tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar.

Bintang melambangkan usaha dengan panga pasar besar di industri yang berkembang pesat.

Cash cow melambangkan usaha industri yang matang dan lambat pertumbuhannya, tetapi menjadi usaha dominan dengan pangsa pasar yang besar. 

Tanda tanya melambangkan usaha di industri baru yang berkembang pesat, namun pangsa pasarnya kecil.

Anjing melambangkan usaha berkinerja rendah dengan pangsa pasar yang kecil dan pertumbuhan yang lambat.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversikasi adalah ketika strategi beralih ke jenis usaha baru.

MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT USAHA

Lima Kekuatan Kompetitif Porter

Kekuatan-kekuatan ini membantu menentukan posisi perusahaan versus pesaingnya di dunia industri

1. Potensi pesaing baru

2. Daya tawar pembeli

3. Daya tawar pemasok

4. Ancaman produk pengganti

5. Persaingan antar kompetitif

Strategi Kompetitif

Untuk mengetahui daya saingnya di setiap kekuatan, disarankan agar perusahaan menggunakan satu dari tiga strategi : diferensiasi, kepemimpinan biaya, atau fokus.

• Diferensiasi.Strategi diferensiasi melibatkan upaya untuk membedakan produk atau layanan perusahaan dengan produk atau layanan perusahaan lain
• Kepemimpinan biaya. Dengan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan berusaha keras mencari fasilitas-fasilitas yang efisien, mengurangi biaya, dan mengontrol produksi dengan ketat agar lebih efisien dari pesaingnya.
• Fokus. Melalui strategi fokus, perusahaan berkonsentrasi untuk pasar wilayah atau kelompok pembeli tertentu. 

TREN BARU DI BIDANG STRATEGI

Perusahaan-perusahaan mengalami histeria merger dan akuisisi selama beberapa tahun terakhir. Dewasa ini, pergeseran nyata yang terjadi cenderung ke arah peningkatan kemampuan perusahaan sebagai metode utama pertumbuhan dan inovasi. Tren terkini lain adalah penggunaan kemitraan strategis sebagai alternatif merger dan akuisisi

STRATEGI GLOBAL

Banyak perusahaan yang beroperasi secara global dan menggunakan strategi lain sebagai fokus usahanya. Para eksekutif senior mencoba merumuskan strategi yang koheren untuk memungkinkan sinergi antar-usaha internasional guna mencapai tujuan bersama. Beberapa perusahaan dapat berusaha untuk mencapai integrasi global maupun daya respons nasional melalui strategi transnasional

Strategi Global 

• Memandang dunia sebagai pasar global tunggal
• Melakukan standardisasi produk/strategi pengiklanan global

Strategi Ekspor

• Berorientasi domestik
• Mengekspor sejumlah kecil produk domestik ke negara-negara tertentu

Strategi Transnasional

• Bertujuan menyeimbangkan efisiensi global dan daya respons lokal
• Menggabungkan standardisasi dan penyesuaian produk/strategi pengiklanan

Strategi Multidomestik

• Menangani pasar di setiap negara secara terpisah
• Menyesuaikan produk/pengiklanan dengan selera dan kebutuhan lokal

  PENERAPAN STRATEGI

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah penerapan strategi, yaitu bagaimana strategi diterapkan atau dilaksanakan. Penerapan strategi mengharuskan seluruh aspek perusahaan agar selaras dengan strategi dan upaya masing-masing individu dikoordinasikan untuk mencapai tujuan strategis. Sejumlah saran dalam menetapkan strategi :

• Kepemimpinan : Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar menunjukkan perilaku baru yang diperlukan dalam menerapkan strategi
• Rancangan struktural : Terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat kewenangan mereka, serta konsolidasi dari berbagai fasilitas, departemen, dan divisi
• Sistem informasi dan kendali : Mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran untuk alokasi sumber daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan, dan prosedur perusahaan.
• Sumber daya manusia : Bertugas untuk merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan, mempromosikan, dan memecat pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis.